背景
21世纪20年代伊始，电商中台从2019年下半年刚入职时提出、宣传的想法，到猿辅导成了公司级别的电商中台团队，围绕商品、交易、营销、支付、供应链等维度打造电商服务的共享平台，在疯狂的建设之中Q2的目标清晰、阶段性成果可期，不断落地生根，努力开花结果。
当中台建设初步成型，回首再看中台，却发现困惑迷茫不减，中台建设之路依旧任重而道远。
反思日常对中台的探讨，之中夹在了很多额外概念，在这个关键时期，只有不断透过表象、看到本质、回归中台才能保证电商中台走的更好、更远。
中台是如何提出的
第一个故事。阿里高管15年参观世界上最成功的移动游戏公司supercell，这家典型的小团队模式进行开发的公司，可以最快的推出游戏内测版，如不受欢迎，可以迅速的放弃这个产品再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入，团队失败后，不但没有惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。它的核心竞争力就在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，也就是中台能力。以至于很多模仿者都无法替代。
第二个故事。美军在二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战斗的时候，以7人或者11人的极小班排去作战，这是今天最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的一个组织。而美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前方，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个打击。
这两个故事相信每一个做中台的人都读过，读完故事我们需要反思我们做的中台究竟是什么？无论结论如何，至少我们能看出，行业做中台从一开始就不是为了解决工程技术的问题。
以终为始看中台
中台的概念相对广泛了，每个人心中都有自己的想法，每个角色都有自己的角度，必须以终为始看待中台。
我们现在处在一个VUCA时代，VUCA是指组织将处于”不稳定”(Volatile)、”不确定”(Uncertain)、”复杂”(Complex)、和”模糊”(Ambiguous)状态之中。而VUCA的概念最早就是美军在20世纪90年代，引用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后，这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后，“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。
基于中台概念提出时面对的的VUCA环境， 首先我这里要把从技术、架构的角度定义的中台要彻底排除出去。 为什么要这样？ 取决于你用中台干什么： 是要一个架构？技术？还是企业的成功？
很多人做中台的最初痛点是效率问题，效率问题是很大的问题，但是很多人只看到了成本，期望中台节约了成本，特别是开发成本，但是以省钱为目的，真的需要中台吗？
企业需要创造利润，无非开源节流，我认为中台是在投资未来，而不是节约成本，做中台是一个开源的过程，所有出于省钱目的的需求都不应该去建设中台。
对比美军的C4ISR系统，它的目的是打赢战争，不是节省成本。企业到了一定规模，还是要投资未来、建设中台的，但不需要一上来就从架构视角去整合服务。而且，对于大多数公司来说，是一定不能这样，因为这不是建设中台的根本目的。
对于企业而言，中台解决的是：面对商业竞争，为了企业长期生存与可持续发展，高效协同内部能力、构建作战指挥体系的问题。
做中台需要注意的点
落地中台的过程中，我发现了很多的问题，这些问题是与我们做中台的目的密切相关的，如果不加以正视，必然埋下隐患。
不要把方法当目的
很多做中台的人，特别是有技术情怀的人，很喜欢研究 TMF、研究怎样搞模块化，这本身没有问题，但是要先想清楚目的、目标。
TMF 是一个很好的手段，但是这只是个手段，并不是目的，要为了中台做框架，而不是为了框架做中台。
典型的例子：
交易、支付的边界划分中，分布式一致性绝对不应该是最先考虑的问题；
营销平台建设过程中，需要想明白我们到底是在做一件什么事情，需要跳出原有的圈子，升维思考，去发现业内的营销平台和我们的优惠券系统差异到底在哪里。
这里我推荐的方法是：第一性原理，系统设计五步。
中台不是资源团队
很多公司没有想清楚中台是什么就仓促立项，行政力量强制迁移，进而资源紧张，最终导致团队解散，或者沦落为内部外包。
这里举一下阿里共享事业部的例子：原来共享平台更多的被当做资源团队，承接各个业务方的需求，为业务方在基础服务上做定制开发。而业务中台的目标是把核心服务链路 (会员、商品、交易、营销、店铺、资金结算等等) 整体当做一个平台产品来做，为前端业务提供的是业务解决方案，而不是彼此独立的系统。
正如玄难老师所说：思想的变化很重要
方法论建设
经典电商的理论如：人货场理论，新零售理论（推荐书籍：新零售：低价高效的数据赋能之路）等等都是多年零售行业的经验总结。
在线教育行业有自己的特点，不仅要学习经典电商的理论，同时也要沉淀自己对行业的看法、思考，形成猿辅导自己的电商方法论。
目前电商业务的一些产品、研发人员，对基本的电商概念都知之甚少，只停留在做某某系统的阶段，缺乏系统化的学习，进而导致缺乏清晰的全局思考，做业务建设时容易陷入忙碌却收效甚微，更糟糕的可能适得其反。
典型的例子：
- 斑马电商建设过程中，关于库存与限购的思考、讨论，库存是解决什么问题的？限购是解决什么问题的？运营的痛点是什么？产品的需求是什么？研发的方案是什么？能否方法论层面达成一致？如果没有清晰的认识，系统只会越做越复杂。
长期来看，业务侧的研发、产品、运营的业务思维培养，拉新、留存、变现等的中台化建设（字节看的比较清晰：字节跳动搭建“直播大中台”，张一鸣想寻觅第二台“赚钱机器”）等等都是需要考虑的点。
总之，学习、思考、践行、沉淀、输出方法论是一个长期累进的过程。
数据建设
数据建设涉及内容很宽泛，产品侧典型场景：精准营销、动态价格、标签推荐等。
数据建设的场景不一定要全部做、不一定要马上做，但是持续的数据建设本身是企业长期发展的重要一环，是支撑更多想象基础。
这块没有特别想好，但一定是目前最为匮乏的。
业内的相关案例
- 某产品运营负责人，发现历任公司产品、运营频繁碰撞，后来发现亚马逊解决的很好，因为运营更重视短期销售成绩，而产品更专注长期用户体验，通过亚马逊强大的底层数据体系，使得一切动作背后都有了明确的多维度数据支持，不再有太多怎样更好的主观之争。来源：产品VS运营，工作专注点有何不同
- Netflix 用于自制、定制和外购的内容预算已经超过1000亿人民币，成功地打造出一个数据黑匣子，在以数据为基础反向精准定制内容。来源：对于中台，每位CEO都应该知道的这么几点
- 明略科技的营销智能平台：“从本质上说，我们要打造一个以客户为中心的组织和背后支撑的数据系统，而且我们可以沉淀这个组织过去花费的营销资源所沉淀出来的历史经验，并且在整合数据后进行探索式分析、发现式分析，甚至可以基于数据图谱做推荐等各种各样新一代应用。”来源：VUCA时代，什么是通向新确定性的数字方舟 ，这块期待明略科技前副总裁亮哥（蔡延亮）为大家深入分享）
总结
对于中台而言，简单的事情初步完成，真正的挑战才刚刚开始。
参考资料